砍掉業務從0開始，半年實現單月營收破千萬，他是如何做到的？

試錯，深挖，積累，復盤，調整。

前幾天，在北京，不惑創投創始合伙人李祝捷和倪碩來了一場連線和對話。

(資料圖片)

倪碩，便捷蜂創始人，通過祝捷總學習了五度升維后，于2022年疫情期間，直接砍掉原先舊業務“象邦”，發展新業務“便捷蜂”，一切從0開始，不但沒有因為疫情的緣故退步了，反而完成了新業務從0到十倍增長的飛躍。

團隊人員從0漲到了160個人，門店數量從22年底的3家擴張到了23年8月的45家，業績從原先老業務最高每月100多萬沖到了新業務月銷售接近1000萬，還在逆勢增漲。

這一切，是怎么做到的？

（下文觀點主要為倪碩自述，李祝捷老師稍作補充）

01

創始人最大的問題是

不知道自己的問題在哪

我之前的項目叫“象邦”，主要是在電商平臺上，賣客廳的裝配式電視背景墻產品。當時在天貓確實做得還不錯，已經做到了天貓類目的第一名，可以真金白銀的賺點錢，大概是一年兩千萬銷售的生意。

當時，我是抱著加深一下自己的認知，去跟李祝捷老師學習的。因為，我感覺自己有點問題，但又不知道自己的問題在哪，很多時候也覺得自己沒有問題。

這是當時我的真實狀態。

創始人最大的問題是，不知道自己的問題在哪，或者甚至不知道自己有問題。不知道自己有問題，更不知道如何破解問題，這樣的創始人是長不起來，也長不大的。

就像一個蛋，外面有殼圍著，一個蛋想要吸收更多的養分、想要像生命一樣長大，首先要做的就是敲殼，你不敲破這個殼，它長不出來的。

我的理解是，一個創始人要成長，首先要破掉自己的殼，后面才有可能搞明白什么是正確的模式、渠道、營銷、產品，成長才能水到渠成。老板自己不破殼，任何認知的學習、消化吸收都會打很大折扣，都是在浪費時間。

對我來說，在祝捷總這里學習的過程，就是一個破殼的過程。

從最開始的，我完全不知道自己問題在哪，公司長不大也很困惑，也找不到方向，到后來知道自己問題在哪里，并且破解問題的同時，構建全新的對生意的理解和認知。

02

一個有價值的商業模式

渠道必須自控且可復制

一個真正的、成長型的商業模式，或者說一個有價值的商業模式，很重要的一點是，必須有一個可復制的渠道，且這個渠道可以自控。

尤其是對在中國做to C的生意來說，沒有做到這一點，那你做的就是在大平臺規則下，隨波逐流的普通買賣，只有真正做到了這一點，你才能做成一家企業。

對于產品的渠道，你需要能夠實現區域復制、全國復制，更重要的是，渠道最好是自己的建的，或者自己可以控制的。

比如說，你想要去融資，或者說有其他投資人想要幫你。首先你自己的模式就要有很高的的天花板，但是項目都是從小長到大的，起點肯定小，終點要足夠大，那這中間就是一個可復制擴大的過程，這個過程的是否可實現，就是不同商業模式上的一個大區別。

但如果你自身不是一個可控、可復制的商業模式，別人想幫也幫不上？即使他給你錢，你也花不出去，是吧？哪怕淘寶把這個類目里所有的流量都給你，支持你去做裝配式電視背景墻，你也做不到比到原來的規模大多少。因為這樣的流量天然有天花板，無法支持你規模化，有再多錢買這樣的流量，只會打水漂，公司一樣也長不大。

祝捷總看過我之前的項目后，給了我當頭一棒：

第一，我所做的項目市場天花板很矮，哪怕天貓這個類目流量都給你，總體規模還是很小的。裝配式電視背景墻這個市場本身就不夠大，市場太小的地方不值得去做；

第二，在別人的平臺里很難長出大公司，蒼天大樹底下長不出另一棵蒼天大樹。渠道要能做到可控可復制，企業才能找到可持續增長的路徑，才能長得很大。

這下子，我才清晰的明白，為什么象邦創業那五六年里，無論我們團隊如何努力，也只能做到兩千多萬的生意，再也沒辦法增長了。

知道了自己的問題是什么，這才只是第一步。第二步，你還要找到這個問題的解法，很幸運，我在祝捷總這也找到了。

03

不要害怕試錯

試錯后的積累可能會很重要

這個問題的解法，我是怎么找到的？

試錯，深挖，積累，復盤，調整，再試錯。

2021年的3月份，我們開始根據我們在祝捷總這里學到的新商業認知，嘗試去做了一些新的事情。比如說，在電商的渠道上，盡量去擁抱新的流量紅利，也嘗試了抖音；但是發現即使抖音做好了，渠道上依然缺乏沉淀，依然要受制于人。

之后，我們就專門組了個團隊，去測試了線下賣場店的模式。我們先聯合五家代理商在全國不同城市，在傳統的建材賣場開了5家線下店，同時還在深圳還嘗試在樂安居開了一家直營店，專門用來做我們的產品需求測試的，去測試這個市場到底有沒有這樣產品需求？

雖然這些測試都沒有成功，但我形成兩個認知：

一，線上在新的平臺上即使可以起量，但是天花板依然很低，團隊在平臺中轉型的成本也很高。

二，線下大賣場模式業績存在很多問題，大賣場模式的門店實際活得越來越差。

我印象很深的是，經過半年的試錯，在2021年9月份時，我跟祝捷總打了個電話。

我說，這些路現在都走不通了，這些路的本質都是圍繞著新房市場做，這肯定不是中國的居住或者房屋這個大市場的未來，現在已經是家居新房行業的尾端了，想再做一門新生意很難。

從消費者感受來談，光我自己跑一下這些大賣場門店，都覺得累得要死，現在的年輕人應該更不會喜歡這種體驗了。

我說，我們能不能嘗試的做一個存量老房市場。老房的需求是改善，我們應該做房屋改善這個事情。相當于我們整個邏輯變了，不是圍繞新房來的了，并且要to c做渠道，把這個渠道放到社區去，社區店才是離消費者是最近的距離。

祝捷總說，你需要去完成兩個轉變。?

第一個轉變，是你需要學會放棄小市場、減量市場，去奔赴和選擇大市場、和增量市場。裝配式電視背景墻就是小市場，新房裝修市場就是減量市場。如果你希望調整好公司的未來戰略，首先是去重新選一個值得你All in十年以上的市場。

第二個轉變，是從純線上流量獲取的模式，轉到線下可控、可復制的模式，去完成自己的模式升維。線上越來越卷，平臺都到了割韭菜的階段，只從線上的電商流量再也沒有成為大公司的機會了。

后來，我跟祝捷總就達成了這兩個共識，有認知之后再改進項目，真就找到了新的方向了。

創業者在找方向前，肯定是會試錯，但你不要怕白干。你試錯的過程里面，肯定會有些積累，這些積累會給你新的思考。試錯導致的深度思考，會逼著你去創新。努力夠了，你一直在尋找的價值，會在某一天突然向你呈現。

當然，在這個試錯的階段，周圍有祝捷總這樣的高人陪你一起去思考，和不間斷你交流想法，幫你及時調整，是一件更加幸運的事情。

04

五度升維

一個企業的指導性方針

就這樣，祝捷總用“五度升維”理論，幫我們打通了任督二脈。

其實一開始，我在聽到的這個內容時，內心是非常震撼的，非常激動的。

五度升維指的是，價值升維、產品升維、模式升維、文化升維、營銷升維。

這個內容相較于“六搞定”更高維，“六搞定”是如何正確的做事情和做正確的事情，“五度升維”是更有高度的去做事情，會讓創業者站在一個更高的行業格局、產業格局上看問題、想問題、做事情。

舉個例子，如果2021年我沒有改變原有認知，不跟著祝捷總做認知升級，你們想現在會是什么樣子？

從現在的電商情況去看，團隊可能要從30人砍到10個人，甚至會更少，才能活下來。全年銷售額也可能從兩千萬掉一般，利潤更少。如果還在原來的老路上，公司差不多就慢慢變成一個更小的生意。不改變估計公司就只能賺自己的打工錢了，其實我出去打工，可能一年也能賺這些錢。

在我跟祝捷總學習并實踐了模式升維后，在2022年疫情期間，我直接把象邦的原業務砍掉了，從原來的30個人砍掉只剩下3、4個人，然后全力撲到一個新的業務中。便捷蜂的新業務從0開始，到現在大概有160個人，門店數量從22年底的3家擴張到了現在的45家，業績從原先最高每月100多萬沖到了接近1000萬，還在往上漲。

這相當于，我們的老業務“象邦”，我們每月最高是不到200萬，這是一個終點。新業務“便捷蜂”，現在最低點會是單月1000萬，而這只是一個起點，完全不一樣的天花板。

便捷蜂切入的中國的存量老房市場，空間足夠大。我們也非常有信心，未來很快能做到一個單月營收過億的公司，真正實現百倍增長。

我們再次重新選的市場是對的，商業模式也得到驗證，消費者的需求也很強烈。后續的增長，關鍵還是考驗團隊的運營能力，團隊的學習成長能力、組織成長能力。

那，這個事情怎么解決呢？

祝捷總說，組織增長的能力，核心解決方案是價值升維。就當一個組織變得很大之后，只有具備真善美的正向價值觀，才能夠實現團隊認同、以及最完美的組織管理。而不是去學那些已經過時的組織管理方法，價值升維能幫助創業者用新的方式去重構組織。

這點我本人無比認同。

五度升維，相當于構建一家行業燈塔企業的指導方針，只要照著這個方向走，不能動、不能亂、不能偏，就會成功。你可以慢一點，可以快一點，看你實際情況調整，但是方向就這個方向。

只要你在這條路上開始走了，沿著這個標準去改進項目，我覺得，起碼會是一個新生。希望大家都能抓住這個成長的機會！

我是便捷蜂創始人倪碩，我為五度升維代言，我在黑馬百倍增長特訓班等你！

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