舉起正確大旗的兩大定位機構，為何是特勞特與東極？

2023年4月，一條廣告占據了一線城市機場的顯要位置：做正確的戰略，找特勞特。微妙的是，在幾個月之前，陸家嘴另一定位機構東極也鮮明打出類似訴求：正確定位，就找東極。

一時間，兩大定位機構訴求正確，引發業內外熱議。為何這兩家定位機構，在此時不約而同地高舉正確大旗？近年來，定位機構業務特色逐漸分化，有的強調深度運營落地服務，有的主打品類創新與聚焦等等。引人深思的是，在這樣的環境下，共同呼吁舉起正確大旗的，為何是特勞特與東極？

特勞特：全球領先定位機構，定義行業專業范式

【資料圖】

作為全球定位界領先品牌，特勞特中國公司自成立以來，打造出王老吉、香飄飄、瓜子二手車與青花郎等膾炙人口的明星案例，是當之無愧的行業標桿。

創始人鄧德隆也得到定位之父杰克·特勞特的真傳，定義了專業標準與范式，影響了所有的定位從業者。更難能可貴的是，特勞特自創立以來，就一直對定位專業有著嚴格的把控，這也是特勞特公司鮮有負面案例的原因。

針對競爭建立優勢位置，引領整體資源配置

鄧德隆在新書《新定位時代》中，反復強調優勢位置的重要性：定位的定義，就是針對競爭確立優勢位置，然后把企業所有的資源圍繞這個定位來配置，從而將資源分配到一種極具生產力的結構中。創業者判斷自己有沒有未來，根本標志是：能否針對競爭確立優勢位置，能否在這個位置上建立起主導地位。只有這樣，事業才算起步，才有定價權。沒有定價權、沒有主導一個定位的公司，是沒有希望的。

除了幫企業確立優勢位置，特勞特還會協助企業根據定位方向的選擇來合理配置資源。在營銷界有一句話很出名：我知道有一半的廣告費被浪費了，但不知道是哪一半。但其實，如果有了正確戰略方向的指引，企業所投出的每一筆費用，都不會浪費；反之，如果戰略方向錯誤，任何戰術打法上的優化也無濟于事。

在一次公開采訪報道中，特勞特的客戶明月鏡片董事長謝公晚，就感慨道：特勞特指導戰略落地時，既可以讓你做到資源不浪費，也可以讓你落地時不偏離方向。同樣在一些市場選擇的時機把控上，特勞特也幫助企業找到合理時機，確保資源的合理使用。例如，同樣是從區域市場走向全國，王老吉選擇從廣東直取北京高勢能市場；而老鄉雞從安徽走向全國的歷程中，是從上海撤回，先做到安徽省第一，再打向湖北與江蘇這兩個相鄰省份。所以定位理論的具體實踐，十分考驗定位機構的專業素養。每家企業面對的戰略形勢不同，資源配置的方式自然也要隨之改變。

行業亂象頻出，時代呼吁正確戰略

近些年，戰略定位咨詢的火熱，吸引大量不夠專業的咨詢師與原本定位行業外的策劃公司紛紛入局，這也導致負面案例開始增多。一些企業想當然的認為：定位理論不對，已經不適合當下的經濟環境了，定位理論過時了。更可怕的是，不注重專業的工作風氣也開始在一些定位機構內部彌漫，一些機構開始追求運營落地服務，而非正確的定位方向界定。

其實，負面案例的產生，是某些做定位的機構不夠專業導致的，而不是定位理論不對導致的。深度的戰略思考與深度的落地服務，兩者區別很大。一家定位機構如果將大量精力放在深度落地上，一定會影響戰略思維的敏感性，進而導致錯誤定位頻繁出現。

在行業如此亂象的背景下，特勞特與東極舉旗正確，無疑有助于提醒企業正確定位的重要性，有助于敲打同行要時刻打磨專業，才能更好的對客戶負責，有效幫助企業打破愈演愈烈的同質化競爭。

東極定位：特勞特定位專家創辦，聚焦打造民族品牌

東極定位創始人王博，近二十年來專研定位方向，在特勞特公司任職期間，譯著有杰克·特勞特先生1969年首篇定位論文《定位：同質化時代的競爭之道》，并服務方太、唯品會、趕集網、全聚德、安徽宣酒、絕味鴨脖、LILY女裝、小廚娘淮揚菜等諸多案例。

而真正讓王博在定位行業一戰成名的，是飛鶴案例。2015年初，王博為飛鶴成功界定戰略定位：飛鶴奶粉，更適合中國寶寶體質。這一精準定位助力飛鶴營收從30來億快速增長突破200億，引領國產奶粉強勢超越進口品牌，成為令國人為之驕傲的民族品牌。

帶著飛鶴案例的啟發，創立東極定位之后，王博將聚焦打造民族品牌寫進公司使命之中。創辦六年以來，東極成功助力二十五家民族企業正確定位，實現高速增長，包括：燕之屋、玲瓏輪胎、好人家、貓人內衣、勁仔食品、喬府大院、喬氏臺球等等。定位定得準，也成為客戶對東極的普遍評價。

在正確定位上的極度堅守，也讓東極在戰略定位行業的地位實現快速攀升，2022年權威機構Campaign Brief Asia發布中國十大戰略營銷咨詢公司排行榜，東極超越老牌機構里斯咨詢。

深研競爭底層原理，后發制人成為第一

特勞特定位理論的精髓，在于針對競爭建立優勢位置。東極定位創始人王博在多年來的理論探索與案例實踐中，根據中國市場特殊的競爭環境，結合毛選等經典戰略思想，豐富特勞特定位理論在中國本土市場競爭層面的作業內涵。

王博指出，在中國，即使是弱勢品牌，同樣可以通過正確定位，后發制人包抄強勢領先品牌，成為市場第一。中國企業不應滿足于打游擊戰，而要勇于鎖定大的戰略位置，抓住有利時機，對領先品牌發起進攻戰或側翼戰，圖謀更大的戰略機遇，而非滿足于找到一個小的位置生存下來。

以飛鶴為例，在當年面臨外資巨頭強勢壓制的局面下，走性價比路線或許也可實現快速增長。但與更適合中國寶寶體質相比，性價比定位是一個很小的戰略位置，無法幫助中國奶粉突圍外資，難以徹底改變競爭格局。

通過研究全球奶粉產業發展史，王博指出嬰幼兒奶粉的本質，在于讓牛乳配方變得更加接近母乳，這是奶粉產業的制高點方向與最大的戰略位置。飛鶴奶粉定位于更適合中國寶寶體質，不僅有利于彰顯其多年積累的配方研發與奶源優勢，更有利于搶占這一戰略制高點，從而逆轉外資品牌認知壓制，躋身行業第一。

這其中所折射出的競爭原理是：在美國，各個行業的競爭都已經很成熟，很多時候企業不需要去尋找制高點，也不需要布大局，在強勢對手的封堵下，落后企業很難彎道超車，找到一個小位置生存下來已經實屬不易。但在中國，仍有大量企業正在乘勢而起，只要布局得當就可以彎道超車，后發制人，成為第一。

本土化創新打法，優化成長型企業資源配置

不同于歐美市場，中國市場的戰略縱深巨大。圍繞優勢位置，企業在戰略配稱層面，會面臨千頭萬緒的戰術動作。但是，企業的資源又是有限的，在戰略窗口期如何抓住主要矛盾，如何抓住核心配稱，以高效引領企業資源配置，成為考驗定位機構的關鍵因素。

在東極定位出現之前，定位咨詢行業的典型打法，往往是建議企業投放大量廣告，以此快速搶占顧客心智，成為第一。但對于許多成長型企業而言，往往沒有足夠的資源投放廣告。

東極定位經研究發現，在中國把產品鋪到線下數百萬個終端網點是一件極難的事情，深度分銷能力成為打造品牌的極高壁壘。也因此，深度分銷是企業必須構建的核心能力。王博強調，在中國，渠道為王的時代遠遠沒有結束。

對于中國企業來說，品牌力與渠道力往往同樣重要。而強大的渠道能力，又可賦能品牌，增強曝光占領心智。所以，傳播預算尚不充足的情況下，做好深度分銷，是成長型企業建立定位的關鍵。

深度分銷建立定位，是東極結合中國本土實際情況，在特勞特定位理論基礎上做出的范式創新。在這一思想指導下，東極先后推動范德安泳裝、松偉燈飾、勁仔食品、喬府大院、一然生物等客戶在線下強勢開店與深度分銷，有效搶占市場份額與心智份額，實事求是、有節奏地幫助本土成長型企業建立強勢品牌。

定位工作的核心在于針對競爭確立優勢位置，從而有效引領企業整體資源配置。可以看到，無論是特勞特還是東極定位，多年來都是圍繞這一核心展開實踐與創新，這也是定位機構的最大價值所在。

相反，如果定位機構追求深度運營落地服務，或品類創新與聚焦，無疑會降低定位分析師的戰略敏感性，把定位機構的精力牽扯到眼花繚亂的運營細節之中。

深度的運營落地，不等于深度的戰略思考。當深度的戰略思考，被深度的運營落地所替代，不在被定位機構所高度推崇之時，錯誤的戰略方向研判與負面案例的出現，也就成為了必然。

在這樣的行業背景下，特勞特與東極定位共舉正確大旗，無疑有利于提醒定位行業內外，只有回歸定位本質，方能真正幫助中國企業突圍同質化競爭，建立差異化優勢位置，打造強勢民族品牌。